Sådan endte Pernille Mehl med ansvaret for 300 medarbejdere og 4000 dyr

Klokken er fem minutter over 12, da Pernille Mehl en smule forsinket træder ind ad døren til sit kontor iført sorte gummistøvler og en foret halvlang jakke med hvide bogstaver: ZOO KØBENHAVN.

Hun kommer lige fra scanningen af to af havens brune hunbjørne. Pernille Mehl »måtte bare« være med, forklarer hun, da dyrlægerne skulle forsøge af finde ud af, om der var bjørneunger på vej.

»Så sidder man pludselig der og kigger efter et foster, som på scanningsbilledet er på størrelse med en vingummibamse,« griner hun. »Det er helt vildt spændende. Og meget anderledes end det, jeg tidligere har lavet,« siger hun i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Pernille Mehl har en fortid som direktør i blandt andet Danske Spil og senest i det digitale uddannelsesforlag Clio. Den 1. september i år tiltrådte hun stillingen som øverste chef i København Zoo.

Det var en fra hendes netværk, der tippede hende om jobbet. Det er første gang, hendes netværk har ledt hende i retning af et nyt job. Alligevel mener hun, at hun har haft stor gavn af de netværk, som hun gennem hele sin travle lederkarriere har afset tid til at dyrke.

Men hvordan har det styrket hende som leder at dyrke sine netværk? Og hvordan vil hun forvalte rollen som øverste chef for København Zoo, en post, som blev ledig efter en periode med intern uro i haven.

Et lille kick
Pernille Mehl har været vidt omkring i sin karriere. Alligevel var det nærmest forudbestemt, at hun en dag skulle have et job som Zoo-direktør. Som barn læste hun National Geographic og havde sin egen minizoo med kaniner, mus, marsvin og undulater. Hun måtte skrive under på en kontrakt med sin far om, at hvis hun skulle have lov til at beholde alle dyrene og deres unger, måtte hun selv passe dem. Nu har hun skrevet under på en kontrakt med en af de ældste zoologiske haver i Europa, hvor hun har det overordnede ansvar for mere end 300 medarbejdere, 1,3 million besøgende årligt og 4.000 dyr fordelt på 227 arter.

Ser man på Pernille Mehls tidligere bedrifter, får man indtrykket af en kvinde, der ikke venter på, at tingene sker. Det var dog også hendes »vidunderlige drive«, som bestyrelsen valgte at fremhæve, da hun blev præsenteret i sit nye job.

Som 13-årig lavede hun sit eget smykkefirma. Hun tog S-toget til Lyngby for at købe materialer, kreerede selv smykkerne i hjemmet i Hellerup og cyklede rundt i lokalområdet for at sælge dem til modeforretninger og gavebutikker. Når det lykkedes – og det gjorde det ofte – »gav det et lille kick«, som hun formulerer det. Senere fandt hun ud af, at hun ikke blot havde forretningssans, men også et talent for at lede. Allerede efter kort tid i sit første voksenjob blev hun tildelt en lederrolle. Det ledte til andre og tungere ledelsesposter, inden hun i 2010 fik sit første job som CEO i reklamebureauet BBDO.

Hendes karriere kan dog ikke alene tilskrives talent og hårdt arbejde. For hun havde næppe opnået samme faglige indsigt, hvis det ikke havde været for den sparring, hun gennem årene har fået gennem sine netværk. Faktisk mener hun slet ikke, at man som leder kan have en karriere uden et netværk:

»Du bliver kun dygtig, hvis du lytter til andre, som ser og ved noget, du ikke selv gør. Og det er netop det, du kan opnå ved at engagere dig i de rette netværk,« siger hun og tilføjer, at det kan være en fordel af opdyrke netværk med stor branchemæssig spredning for at få adgang til ny viden og andre perspektiver på ledergerningen.

Særlig vigtigt er det at dyrke sine netværk, mener hun, hvis du befinder dig i de højere ledelseslag. »Som leder får du færre mennesker at sparre med, jo højere du kommer op i hierarkiet. Og hvis du så ikke opsøger sparring andre steder, ender du nemt med at vælge de kendte løsninger,« siger Pernille Mehl, der for eksempel havde stor gavn af sit netværk, da coronakrisen ramte, og hun pludselig skulle lede sine medarbejdere fra distancen. 

Hvis man vil opbygge gode netværk, må man være indstillet på at »give mere, end man høster på den korte bane«, som hun udtrykker det.

»Du kan ikke forvente, at man kan læne sig tilbage, mens man selv får en masse gode råd. Du må også selv byde ind og forsøge at hjælpe de andre i netværket, hvis du vil have noget igen,« siger Pernille Mehl, der siden 2018 har været bestyrelsesforkvinde i Dansk Markedsføring, hvor hun driver et ledelsesnetværk.

Ud blandt medarbejderne
I Danske Spil arbejdede Pernille Mehl med underholdning og oplevelser, i Clio med viden og formidling. Nu skal hun med egne ord videreføre og styrke København Zoos fortælling om naturbevarelse og dyrevelfærd. Men hvad er det for nogle kompetencer, hun har opbygget gennem årene, som gør hende i stand til at lede virksomheder på tværs af så forskellige brancher?

»Først og fremmest er jeg god til at sætte mig i kundens sted. Det er der, det hele starter. Hvad vil jeg som kunde sige, hvis jeg står foran indgangen til Zoologisk Have? Hvad er det, jeg oplever? Uden en god kundeoplevelse, ingen forretning.«

Pernille Mehl lægger desuden vægt på at lytte til medarbejderne og inddrage dem i forandringsprocesserne. I Zoos tilfælde gælder det alle – lige fra bestyrelsen til ungarbejderen, der udlejer trækvogne ved Zoo-tårnet.

»Jeg er dybt afhængig og ikke mindst inspireret af den viden og faglighed, som medarbejderne har. Dels i det daglige arbejde, men også i forhold til strategien. Deres input er afgørende for, at vi kan trække organisationen i den rigtige retning,« siger Pernille Mehl, der har tænkt sig at nå hele vejen rundt til de omkring 300 medarbejdere i den omtrent 15 fodboldbaner store have. »Jeg kommer til at gå rigtig mange skridt, og det nyder jeg,« griner hun.

Giraffødsel over møder
Pernille Mehl bruger ikke kun tiden ude blandt medarbejderne til at indhente viden, men også til at sikre sig, at de kan se sig selv i strategien. Det er altafgørende for deres engagement, mener hun.

Hun husker selv, hvordan hun i et af sine første jobs følte sig som en vigtig del af strategien, selvom hun var blandt de nederste i hierarkiet. Det har siden inspireret hende til som leder at forsøge at skabe samme følelse hos sine medarbejdere.

»Ved at vise interesse for folk sender jeg et signal om, at det betyder noget, at de er der. At vi har brug for samtlige medarbejdere for at kunne lykkes – uanset hvor i organisationen de er,« siger Pernille Mehl, der for nylig aflyste fem møder en fredag formiddag for sammen med medarbejderne og Zoo-gæster at være med til en giraffødsel.

Og du er ikke bange for, at du kommer til at fremstå som sådan en, der har behov for at kigge medarbejderne over skulderen?

»Nej, bestemt ikke. Jeg har slet ikke den faglighed, som for eksempel en dyrepasser har. Jeg er sindssygt imponeret over det, de laver. Og det tror jeg også, de kan mærke,« siger hun. 

Trives i støvskyen
Da Pernille Mehls nu tidligere ledergruppe i Danske Spil tog afsked med hende, beskrev de hende som åben og involverende. Selv mener hun, at hun også er en modig leder. En leder, der ikke er bange for at sende virksomheden i en ny retning.

»Man skal ikke lave forandringer for forandringernes skyld. Men i en verden, der konstant ændrer sig, er du nødt til hele tiden at genbesøge din strategi, hvis du vil forblive relevant som organisation,« siger hun og peger på, at hun blandt andet i Danske Spil førte virksomheden gennem en større digital transformation.

Pernille Mehl trives med det kaos, der opstår, når man som leder sætter en ny retning og »hvirvler støv op i luften,« som hun kalder det.

»Jeg lever sindssygt godt i forandringsprocessen. Jeg kan måske ikke sige, om det er mandag eller fredag, vi lander. Men jeg ved, at vi nok skal lande på benene igen. Og så længe jeg har den fornemmelse, handler det om at forblive nysgerrig på, hvordan vi sammen forandrer og forbedrer,« siger hun og uddyber:

»Det er naturligt at have et behov for at være i kontrol. Men man overser nemt gode muligheder, hvis man fra starten har lavet en præcis plan for, hvordan man vil komme fra A til B.«

Hvordan sikrer du dig, at medarbejderne ikke mister orienteringen undervejs?

»Ved hele tiden at fortælle dem, hvor vi er i processen, og hvad vi skal have fokus på. Og i det hele tage lade dem være tæt på processen og give dem muligheden for at præge den måde, vi klarer de forskellige udfordringer på,« siger hun.

Det har altid faldet Pernille Mehl naturligt at lede forandringsprocesser. Alligevel valgte hun i 2017 at læse en master i forandringsledelse på CBS ved siden af jobbet som direktør i Danske Spil.

»Jeg var nået et punkt, hvor jeg havde behov for at forstå, hvad det egentlig er, jeg gør. At få overblik over værktøjskassen,« siger hun.

Hun gjorde sig dog også nye erkendelser under uddannelsen: »Jeg indså, hvor vigtigt det er blive ved med at udfordre sig selv og ikke bare gøre tingene med sin stærke hånd,« siger Pernille Mehl, som prøvede ideerne fra undervisningen af på medarbejderne i Danske Spil.

For eksempel greb hun til alternative metoder, da hun under en strategiimplementering spottede, at samarbejdet mellem de forskellige afdelinger ikke kørte optimalt. I stedet for at lave en klassisk samarbejdsøvelse, hyrede hun en grafiker til at tegne afdelingerne som øer med hver deres karakteristika. Det handlede om at blive mere nysgerrig på de andre afdelinger og deres rolle i værdikæden. Øerne blev forbundet med broer. Og dagen endte med, at medarbejderne fandt på hashtagget #sammenmodmålet, som de efterfølgende brugte til at minde hinanden om vigtigheden af samarbejde.

Hvordan håndterer du de konflikter, der kan opstå mellem medarbejderne i det daglige?

»Jeg er ikke bange for at tage en konflikt, velvidende, at hvis man holder sig til fakta, taler respektfuldt og forsøger at tage hånd om konflikten, inden den vokser sig stor, så går det som regel hurtigt med at finde en løsning,« siger hun. 

Når skemaet ikke går op
Rollen som direktør er ifølge Pernille Mehl »krævende«. Spørgsmålet er, hvordan hun får sit professionelle liv til at hænge sammen med familielivet i Hellerup, hvor hun bor sammen med sin mand og to større børn.

Hun er god til at planlægge, forklarer hun. Alligevel hænder det, at det indimellem »tipper.«

»Jeg skelner ikke det store mellem arbejde og fritid, men fokuserer mere på, om de ting, jeg laver, giver mig energi. Og som regel får vi tingene til at glide,« siger hun.

»Men der er også tidspunkter, hvor skemaet ikke går op. Hvor jeg bare må erkende, at det ikke var helt perfekt. Men det er også okay, så længe det ikke er reglen. Jeg er jo bare et menneske, som laver fejl som alle andre. Det er vigtigt at turde erkende – både overfor sig selv og sine medarbejdere.«

Svaret må vente
Pernille Mehl kom til Zoo efter en periode med intern uro i haven, hvor en række medarbejdere i pressen anklagede den tidligere direktør for at have skabt et arbejdsmiljø præget af skældud og et stort fokus på at tjene penge. Pernille Mehl håber, at hendes medarbejdere vil lære hende at kende som en inddragende og lyttende leder. Hun forventer dog, at det vil tage tid at vinde deres tillid og skabe ro på de indre linjer.

Afgørende bliver det, mener Pernille Mehl, at hun formår at sætte handling bag ordene om at ville involvere medarbejderne i forandringsprocesserne.

»Det er ikke nok at stå til det månedlige informationsmøde og sige til medarbejderne, at du er en involverende leder, som de altid kan komme til. Du er nødt til at handle og vise det i praksis,« siger hun.

Ved siden af jobbet i ZOO vil Pernille Mehl blive ved med at dyrke det netværk, som hun mener har haft så stort betydning for hendes karriere og faglige udvikling. »Min erfaring siger mig, at der altid vil være noget, man kan låne fra andre brancher, altid noget, der kan inspirere én til at blive en my bedre. Og det er det, jeg hele tiden stræber efter.«

Om der er brune bjørneunger på vej i den 164 år gamle have, gav scanningen ikke noget endeligt svar på. Men det kan være, at Pernille Mehl må aflyse et møde eller fire, når bjørnene til foråret dukker frem af deres vinterhi.