Hermann Haraldsson står og kigger ind i kameraet
»Virkeligheden er, at hvis vi slapper for meget af, så bliver vi kørt over af de større spillere. Vi giver den gas, når tingene spidser til, men er også gode til at lette på gaspedalen, når det er mulighed for det. Bare vi ikke går i stå,« siger Hermann Haraldsson, medstifter og adm. direktør i Boozt. Foto: Christian Als
Ledelse med vilje

Topchefen med 180 i timen omgiver sig med folk, der tør bede ham stoppe op

3. juli 2024

Han blev fyret i Brøndby IF. Tog til Himalaya for at tænke. Og satsede hus og opsparing på en virksomhed med et tvivlsomt koncept. I dag har Hermann Haraldsson gjort Boozt til en milliardsucces.

Gå til Action card

I en elevator i Barcelona faldt Hermann Haraldsson engang for mange år siden i snak med marketinglegenden Sergio Zyman.

»Hvordan holder du den kørende?« dristede Hermann Haraldsson sig til at spørge den mangeårige marketingchef for Coca Cola, som ofte havde skabt debat i reklamebranchen med sine markante holdninger og iltre temperament.

»Når jeg stopper op på mine løbetur på stranden,« svarede han, »så kan jeg mærke en uro rumstere. Den er der altid. Uroen. Det er den, der holder mig i gang.«

Hermann Haraldsson vidste præcist, hvad han mente. For han ejer den selv. En konstant tilstedeværende uro, som han har båret på hele livet. Det er ellers ikke det karaktertræk, der springer først i øjnene, når man sidder overfor ham.

Han taler roligt med en nærmest hviskende klang. Men inden bag de grå-blå øjne brænder en ild, som gør ham i stand til at arbejde i et tempo, som for mange ville være den sikre vej ud over kanten. Men ikke for Hermann Haraldsson.

»Jeg ville blive stresset, hvis jeg ikke kunne mærke uroen,« siger han i Lederstof.dk’s toplederpodcast Ledelse med Vilje. »For det ville være et tegn på, at jeg var gået i stå.«

Han elsker at være i bevægelse. At udfordre sig selv. Det var en af hovedårsagerne til, at han i 2010 sagde ja til at stå i spidsen for den lille vækstvirksomhed Boozt, hvis succes på ingen måde var givet på forhånd, men endte som netop det.

Men hvordan kommer hans ulmende uro til udtryk i hans dagligdag og måde at lede på? Og hvor længe kan han forsætte i samme tempo?

Allerede i barndommen i Island var rastløsheden en fast følgesvend for Hermann Haraldsson. Han havde svært ved at sidde stille i skolen og ville hellere hænge ud nede på havnen og slås med sin bror. Men det kunne et kostskoleophold ændre på, mente hans forældre, der sendte ham på Herlufsholms Kostskole i 8. klasse.

Han led i starten af hjemve, men faldt med tiden så godt til, at han indvilligede i at blive et år mere på skolen. Det skyldtes ikke mindst, at hans evner som fodboldmålmand var blevet opdaget af den lokale førstedivisionsklub Næstved IF, som tilbød ham en plads på klubbens talenthold. Men det kunne kun komme på tale, fastslog skolens rektor, hvis ikke det gik ud over hans karaktergennemsnit.

»Det krævede noget ekstrem selvdisciplin og en meget fast struktur i hverdagen. Og det har faktisk fulgt mig lige siden,« siger Hermann Haraldsson, som i dag har indarbejdet nogle faste rutiner i sin hverdag for at nå alt det, han gerne vil. Dem vender vi tilbage til

Hans talent rakte ikke til en karriere som professionel, men han tjente nok penge på fodbolden til ikke at skulle arbejde ved siden af de studier, som han havde besluttet sig for at starte på i Danmark. Udlært cand.merc. tog han hul på karrieren med et job på reklamebureauet OMD i København, hvor han endte som øverste chef for bureauets nordiske afdeling, som han stod i spidsen for i ni år.

Men efter i alt 15 år på bureauet skulle der sket noget andet.

HermannHaraldsson007_1920x1280
»Det er jo ligesom til fodbold, at hvis du kan gå til vaflerne til træning og bagefter være venner i omklædningsrummet, så har du et godt hold. I en virksomhed skal du kunne diskutere for at nå frem til de bedste beslutninger,« siger Hermann Haraldsson. Foto: Christian Als

Tænkepause
Sammen med to kolleger startede han reklamebureauet Win Win Agency. Det var her, han skulle være i de næste mange år. Troede han. For i foråret 2008 – blot to år efter, at han var sprunget ud som iværksætter – blev han tilbudt at blive administrerende direktør i Brøndby IF. Et tilbud, man ikke kan takke nej til, når man som Hermann Haraldsson ser stort set alle Brøndbys kampe og siger »os« om klubben fra vestegnen.

Men det, der lignede et drømmejob, skulle ende som et sandt mareridt. Han og klubbens formand, Per Bjerregaard, var stort set uenige om alt. Efter blot 16 måneder på posten blev Hermann Haraldsson sparket ud.

Med to job på tre et halvt år var det »tid til at holde fast i noget«, som en headhunter sagde til ham. Det var vigtigt, at han tænkte sig godt om. Så det gjorde han. Han tog på vandretur i Himalaya, hvor han igen og igen vendte tilbage til et spørgsmål, som en bekendt havde stillet ham: »Hvornår har du været mest lykkelig i din karriere?« Hans glæde ved at gå på arbejde havde aldrig været større, fandt han frem til, end i den første tid som chef i reklamebureauet OMD.

»Jeg var leder for 25-30 ambitiøse, unge mennesker med vindermentalitet, som var klar til at bygge noget stort op. Og det var uden tvivl det sjoveste, jeg havde prøvet i mit liv.«

Han gik på jagt efter et vækstprojekt med mulighed for at få en »betydelig« ejerandel. Men der var også et andet krav. Det skulle være en digital virksomhed. Ikke fordi det var hans speciale. Snarere tværtimod.

»Jeg havde meget, meget lidt erfaring med den digitale verden. Så det var på tide at lære noget om den, hvis ikke min salgsdato snart skulle udløbe.«


HermannHaraldsson004_1280x1920
»Rammerne er afgørende. Men det er friheden også. Det er den, der får medarbejderne til at tage ansvar og føle sig som en vigtig del af holdet,« fortæller Hermann Haraldsson. Foto: Christian Als

»Brutale år«
Valget faldt på den svenske virksomhed Boozt, som havde store ambitioner og en venturefond i ryggen, men et koncept, der ifølge Hermann Haraldsson trængte til at blive gentænkt. Eller som han bramfrit siger det: »Det sejlede!«

Han gik all in. Investerede de fleste af sine vågne timer og det meste af sin formue i virksomheden. Men resultaterne lod vente på sig. Investorerne var over ham. Men han var fast besluttet på at lykkes.

»Det var brutalt de første år,« husker han. »Jeg brugte virkelig meget tid på virksomheden. I 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 …« Hermann Haraldsson holder op med at tælle. Men det gjorde arbejdsraseriet ikke.

Den 31. maj. 2017 kom belønningen. Boozt blev børsnoteret i Sverige. Og fra den ene dag til den anden havde Hermann Haraldsson tjent så mange penge, at han i princippet ikke behøvede arbejde mere. Men det gjorde han. Af lyst.

»Jeg har det næsten dårligt, når jeg er væk,« siger Hermann Haraldsson. Når han er på ferie, glæder han sig også til at komme tilbage. Tilbage til hverdagen og de rutiner, han værner så nidkært om.

HermannHaraldsson002_1280x1920

Hermann Valur Haraldsson

Født 1966 i Island.

Medstifter og adm. direktør i Boozt.

Tidligere adm. direktør i reklamebureauet OMD Nordic (1997-2006) og Brøndby IF (2008- 2009). Var som ung målmand i Næstved IF og KB og spillede 2,5 kampe for Islands U21-landshold.

Er uddannet cand.merc. fra Copenhagen Business School i 1990.

Bor i Vedbæk. Gift og far til tre børn.

Foto: Christian Als

Fold ud

Ligesom fodbold
Særligt hans morgener følger et fast mønster: Han står op klokken 05.00 og tjekker som det første sin mailboks og virksomhedens nøgletal, som han kan følge i realtid på sin mobil. Når han har sikret sig, »at verden fungerer«, som han udtrykker det, løber han sin faste morgentur. Så går han i bad og kører over sundet til sit kontor i Malmø, hvor en ny og travl arbejdsdag venter.

Han har det bedst, forklarer han, når han følger sine rutiner. For når der er ting, der er automatiseret, så bliver der mere plads og overskud til at tænke over de spørgsmål, der presser sig på. Når han træder ind ad døren efter løbeturen, er han som regel blevet sikker i sin sag. Om sin holdning til et strategisk tiltag. Eller budskabet i et oplæg, han skal holde.

Samme filosofi gennemsyrer den måde, han leder sine små 1.200 medarbejdere på, forklarer han. Rammerne skal være faste og tydelige for enhver. For så behøver den enkelte medarbejdere kun at fokusere på at løse opgaverne på den bedste mulige måde, hvilket han sjældent blander sig i, forklarer han.

»Det er ligesom på et fodboldhold,« siger Hermann Haraldsson med en af sine mange fodboldanalogier:

»Der skal være nogle faste aftaler. Hvem gør hvad. Og hvornår. Når det er på plads, skal træneren træde et skridt tilbage og lade spillerne improvisere i forhold til den konkrete situation, de står i. Rammerne er afgørende. Men det er friheden også. Det er den, der får medarbejderne til at tage ansvar og føle sig som en vigtig del af holdet.«

Hermann Haraldsson drager også en anden parallel mellem spillet på grøntsfæren og dagligdagen i en virksomhed. Nemlig at selvom folk har forskellige roller, så er ingen vigtigere end andre.

»Hvad nytter det at have en god angriber, hvis forsvaret hele tiden lukker mål ind?« spørger han retorisk.

Selv ser han sig som en spillende træner, der både kan tage fat, men frem for alt skal forsøge at få folk til at spille godt sammen.

Hvordan gør du det i praksis?

»Jeg bruger utrolig meget tid på at justere vores organisering. Det er afgørende for – ligeså taktikken på et fodboldhold – om folk kan passe deres arbejde og få samarbejdet til at fungere,« siger han og understreger, at han som leder ikke er typen, der går rundt og kigger sine medarbejdere over skulderen eller dikterer, hvordan de konkret skal gribe opgaverne an. Faktisk er han imod jobbeskrivelser. For så er der risiko for, at folk kun laver det, der står i jobbeskrivelsen.

»Mit job er at beskrive rammerne og målet. Hvordan vi kommer derhen, må vi sammen arbejde os frem til,« siger han og påpeger, at Boozt befinder sig i en omskiftelig branche. Som under Corona, hvor virksomhedens omsætning i starten faldt drastisk, for senere at eksplodere med rekordhøje salgstal. I begge situationer var der brug for en ekstra arbejdsindsats. Og den er Hermann Haraldsson ikke bleg for at gå forrest med. Han står gerne op klokken to-tre om natten og går i gang med at arbejde, hvis jobbet kræver det.

»Man skal fiske, når der er fisk, som vi siger i Island. Sådan er det også, når du stiller dig i spidsen for en virksomhed.«

Han elsker, når tempoet er højt. Og tøver sjældent, når han skal træffe en beslutning.

»Jeg vil hellere tage en beslutning og så lave den om, end at vente til jeg er helt sikker«, siger han.

HermannHaraldssonPressefoto_1920x1280
»Jeg forventer bare, at når folk går på banen, så giver de alt, hvad de har. Og jeg regner også med, at de er klar til at yde en ekstra indsats, når der er brug for det. Men vi belønner så også godt,« fortæller Hermann Haraldsson. Foto: PR

Hjælp til at stoppe op
Men indimellem kan det også gå for hurtigt, erkender han. Og derfor er det vigtigt, at han er omgivet med folk, der tør sige ham imod.

»Jeg har erkendt, at der skal være nogle, som en gang imellem kan sige ’prøv nu lige at slappe lidt af, og tænk dig om en ekstra gang’. Og så sover jeg på det og finder ud af, at det var måske en meget god idé.«

Hvorfor er det så vigtigt?

»Det har nok reddet mig for at gennemføre mange dumme beslutninger. Så selvom jeg tror meget på, at du skal kunne agere hurtigt, så er det afgørende med et arbejdsmiljø, hvor folk tør udfordre dig. Og det synes jeg, at jeg har formået at skabe,« siger han.

Ifølge Hermann Haraldsson kan den bramfrie tone indimellem føre til, at bølgerne går højt i direktionslokalet. Men det ser han som en styrke.

»Det er jo ligesom til fodbold, at hvis du kan gå til vaflerne til træning og bagefter være venner i omklædningsrummet, så har du et godt hold. I en virksomhed skal du kunne diskutere for at nå frem til de bedste beslutninger.«

Og det kan man ikke i mange virksomheder, mener han.

»Mange steder tør man ikke sige hinanden imod i frygt for at ødelægge stemningen. Og det er et svaghedstegn. For så er der ting, der aldrig kommer frem,« siger Hermann Haraldsson, der som tommelfingerregel altid ansætter folk, som han vil have lyst til at drikke en øl med.

»Det der med at være enormt professionelle overfor hinanden, det kan jeg ikke rigtigt. Dem, jeg arbejder med, skal jeg kende godt og have et godt forhold til.«
Holder man for meget på formerne, bliver det netop svært at sige tingene, som de er, mener han.


HermannHaraldsson009_1280x1920
»Jeg vil hellere tage en beslutning og så lave den om, end at vente til jeg er helt sikker,« siger Hermann Haraldsson.  Foto: Christian Als

Sove på kommando
Ifølge Hermann Haraldsson behøver man som ansat i Boozt ikke dedikere lige så mange af sine vågne timer til virksomheden, som han gør. Men medarbejderne »skal lægge en indsats,« som han siger uden at ville sætte timetal på.

»Jeg forventer bare, at når folk går på banen, så giver de alt, hvad de har. Og jeg regner også med, at de er klar til at yde en ekstra indsats, når der er brug for det. Men vi belønner så også godt,« siger han.

Du arbejder meget og på alle tider af døgnet, hvis der er brug for det. Er det ikke med til at skabe en kultur, hvor medarbejderne føler sig presset til at gøre det samme?

»Jo, men det modsatte ville være endnu værre. Altså hvis jeg virkede ligeglad og nonchalant. Virkeligheden er, at hvis vi slapper for meget af, så bliver vi kørt over af de større spillere. Vi giver den gas, når tingene spidser til, men er også gode til at lette på gaspedalen, når det er mulighed for det. Bare vi ikke går i stå.«

Er du ikke bange for, at dit store engagement i jobbet en dag kammer over og resulterer i stress?

»Jeg har faktisk aldrig følt mig stresset. Måske fordi jeg er nærmest kan sove på kommando. Og når man er god til at sove, så er man også god til at restituere. Det har hjulpet mig rigtig meget,« siger han.

Det hele værd
Det, som Hermann Haraldsson i sin tid investerede af sin privatøkonomi i virksomheden, har han for længst fået igen. Endda mange gange. Men har det så været den store arbejdsindsats værd?

»Jeg laver det, som jeg synes er sjovt. Og jeg synes, at jeg har overskud til at være der for min familie. Undervejs har der været sociale arrangementer, jeg har misset, fordi jeg har prioriteret jobbet og at være hjemme med familien. Men med tanke på alt det, jeg har fået igen, må jeg sige, at jeg har haft et fantastisk liv,« siger Hermann Haraldsson, der nærmer sig de 60 år, men på ingen måde føler, at han er færdig med at arbejde.

Og sådan vil han formentlig have det, så længe uroen i ham ulmer.

Action Card

Hermann Haraldssons 3 bedste råd til ledelse

  1. Værn om værdierne. Vores værdier er tillid, frihed og ansvar. Jeg er meget fokuseret på, at vi bevarer vores værdisæt og kultur. Vi stoler på hinanden, og tror ikke på micro-management. Der er stor frihed i arbejdet, så længe du varetager Boozt’ interesser, og resultaterne viser sig.
  2. Vær tæt på. De bedste dage er, hvor jeg ikke har et eneste eksternt møde, og har en masse tid til folk i organisationen. For mig er det af stor værdi, at alle går op i, om kollegaerne har det godt og kan yde deres bedste. Er der noget som ikke fungerer, så hjælper vi hinanden med at fixe det. Den kultur er rodfæstet her. Det er et godt middel mod magelighed, som er noget af det værste, der kan opstå i en virksomhed. Der er en ny »kamp hver dag.«
  3. Vær tydelig. Det er vigtigt for mig at være direkte og tydelig i kommunikationen. Folk skal ikke være i tvivl om, hvad jeg mener. I min optik er det afgørende for at opnå en transparens, som skaber sikkerhed og forudsigelighed om mig som leder.

Mere fra Ledelse med vilje

Anne Kathrine Steenbjerge står foran en lastbil
Ledelse med vilje

Som femte generation har topchefen altid familievirksomheden i sine tanker

Anne Kathrine Steenbjerge skal videreføre den virksomhed, hendes tipoldefar grundlagde for 142 år siden. En opgave, hun er så opsat på at lykkes med, at hun indimellem kæmper med at holde bekymringerne for døren.
43 min.
Kim Povlsen sidder for enden af et bord
Ledelse med vilje

Robotdirektøren synes, det er sjovest, når det er allersværest

Tidligt lagde Kim Povlsen en plan for karrieren: Han ville gå målrettet efter job uden for sin komfortzone for at lære så meget som muligt. Det er i den grad blevet opfyldt, også da han som ny CEO i Universal Robots lancerede store forandringer midt i en bragende succes.
45 min.
Gitte Kirkegaard står i midten af kontoret
Ledelse med vilje

Topchef Gitte Kirkegaard går hver morgen rundt og hilser på sine 95 ansatte

Gitte Kirkegaard er tredje generation for bordenden i Logitrans. Hun forsøger at balancere det travle job som topchef med en ledelsesstil, hvor der er plads til en snak om medarbejdernes problemer på hjemmefronten.
47 min.
Ole Krogh Petersen står og læner sig op ad en væg udenfor
Ledelse med vilje

PFA-direktør siger nej til lange powerpoints: »Jeg har brug for noget short and sweet, som er nok til at træffe en beslutning«

Mere information fører ikke nødvendigvis til bedre beslutninger. Det mener administrerende direktør i PFA, Ole Krogh Petersen, der foretrækker en kort snak over telefonen frem for et langt møde.
47 min.
Signe Lopdrup står på Roskilde Festival
Ledelse med vilje

Roskilde Festivalens direktør: »Det er ikke mig, der bærer festivalen, det er fællesskabet«

Det kræver helt særlige lederevner at motivere og inspirere 30.000 frivillige ildsjæle, der en gang om året bygger en by på størrelse med Aalborg op fra bunden og skaber Nordens største musikfestival. Signe Lopdrups recept hedder ’fællesskabende ledelse’ – også selvom det tit er bøvlet og tager lang tid at nå frem til en beslutning.
45 min.