Forsvarschefen har brug for folk omkring sig med erfaring og sand i støvlerne

På forsvarschef Flemming Lentfers kontor står en håndmalet kop fra 1988 med en ørn, et missil og hans initialer på. Koppen fik han, da han begyndte som taktisk kontrolofficer i flyvevåbnet, og han er glad for den, så han tør ikke bruge koppen til kaffe af fare for, at den går i stykker. Hvorfor? Fordi koppen minder ham om, at han i sidste ende “bare” er en soldat.

»På sin egen mystiske måde, så hjælper denne her kop mig til at mindes, hvorfor det i virkeligheden er, at jeg arbejder her. Jeg har det rigtig godt med at have denne her uniform på, og jeg har det godt med at være soldat. Jeg kan se en højere mening med at være soldat og være med til at forsvare Danmark og de værdier, landet står for«, siger han.

Koppen har fulgt ham lige siden han fik den, og her 32 år senere står den på hans nye chefkontor i det indre København, hvor Forsvarskommandoen holder til sammen med Forsvarsministeriet. Den 1. december tog han en af karrierens største beslutninger og tiltrådte den øverste militære stilling som forsvarschef. Et tilbud som han sagde ja til med det samme, men som også bliver et stort arbejde. Lentfer overtager nemlig et forsvar, som i den seneste periode er blevet ramt af en række skandaler.  

Korruptionssagen i Forsvarets Ejendomsstyrelse og sagen om mulige forsømmelser og lovbrud i Forsvarets Efterretningstjeneste ligger uden for hans ansvarsområde. Men sagen om den tidligere hærchef, der blev idømt en ubetinget fængselsstraf i en grov nepotismesag, betyder, at forsvarschefen må kæmpe for at genopbygge tilliden til den organisation, han står i spidsen for.

»Der er ingen tvivl om, at min chefkreds – altså min direktion – er 100 procent klar over, hvad jeg mener om habilitet, og hvad jeg mener om svindel og bedrag. Jeg tror ikke, at der er nogen som helst, der kan være i tvivl om, at det er passé«, siger han i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje, hvor topchefer beskriver de vigtigste beslutninger i deres liv og karriere.

»Hvis vi ikke kan finde ud af at lave god forvaltning i Forsvaret, så vil det forfølge os over i det, vi i virkeligheden gerne vil. De sager skal vi selvsagt undgå fremadrettet. Omvendt så er jeg heller ikke så naiv at tro, at der blandt 20.000 mennesker ikke indimellem sker noget forkert, for det gør der. Men der er det håndteringen af det, der ligger mig på sinde«, siger han.

Hvad vil du konkret gøre som chef for at ændre miljøet?

»Vi skal have nogle klare regler og dispositionsbeføjelser til de ansatte, så de ved, hvad de skal holde sig inden for. Det er ikke for at afdramatisere det, men jeg tror sådan set bare, at en åben, ærlig og transparent ledelsesstil kombineret med et trygt topchefmiljø vil gøre, at vi kan komme de her sager i forkøbet. Det er i hvert fald min erfaring og forhåbning«, siger han.

Vidensdeling og teamwork

Flemming Lentfer har tilbragt størstedelen af sit liv i Forsvaret og har gennem flere lederroller opbygget et indgående kendskab til Forsvarets operative virke. Han begyndte som værnepligtig i flyvevåbnet og søgte efterfølgende ind på sergentskolen, hvor hans interesse for ledelse blev skabt.

Da han var i slut 20’erne, blev han eskadrillechef og fik ansvaret for 80 til 90 personer og en masse dyrt materiel. Det var under den kolde krig, og hans eskadrille skulle være med til at sørge for at forsvare det danske luftrum og lå med jævne mellemrum på et højt beredskab. Det var på det tidspunkt, at han begyndte at udvikle og være bevidst om sin ledelsesstil. Rollen fik ham til at se, at hvis man som eskadrillechef vil løse den operative opgave succesfuldt, så kræver det tillid, og at man arbejder sammen.

»Der er en afhængighed af hinanden, uanset hvad man har på skulderen eller brystet af gradstegn. Det stod allerede meget tydeligt dengang. Det er der min veneration for vidensdeling og teamwork kommer fra, både på det ledelsesmæssige plan og når det drejer sig om føring, hvor det er de mere hardcore ting, der skal løses – såsom ved operationer i udlandet«, siger han.

Forsvarschefen udtrykker sig bevidst forskelligt om føring og ledelse. Føring som det, der foregår, når der udstikkes direkte ordrer, og soldaterne blot skal gøre som befalet – og ledelse om den disciplin det er at udvikle sine medarbejdere og skabe rammerne for, at de kan lykkes. Føringen kan nemlig ikke stå alene – heller ikke i Forsvaret.

»Måske skal man sammenligne det med, hvad der foregår, når man er produktionsingeniør. Man skal have et produktionsapparat til at fungere ét eller andet sted i et privat firma, og så skal man også sørge for personaleledelse, så folk befinder sig godt, når de er på arbejdspladsen. For mig hænger de to ting sammen. De er indbyrdes afhængige og forstærker også hinanden, men kan så sandelig også gøre det modsatte, hvis man ikke kan få det til at fungere«, siger han.

Fællesskab omkring beslutninger

Oplevelserne fra Flemming Lentfers første job som leder har skabt grobund for, hvem han er i dag. Selv beskriver han sig som en åben og ærlig leder, der lytter til sine medarbejdere blandt andet ved at afholde såkaldte summemøder, hvor forskellige problemstillinger bliver vendt.

»Jeg er stor tilhænger af, at man deler viden og har dialog med sine medarbejdere og dermed finder de bedste og mest rationelle løsninger på tingene. I sidste ende er det mig, der skal træffe beslutningerne, men jeg vil meget gerne have, at det foregår på et grundlag, hvor jeg har vidensdelt og været tæt på de mennesker, som er med til at forme beslutningerne«, siger han og fortsætter:

»Det skyldes, at Forsvaret er en organisation på omkring 20.000 mennesker, og hvis de beslutninger, jeg træffer, skal kunne leve ude i organisationen, så skal der være fællesskab omkring det. Ellers har jeg svært ved at forestille mig, at det kan nå hele vejen igennem systemet«.

Ikke behov for ensretning

Tillid og åbenhed er værdier, som, Flemming Lentfer mener, er vigtige at føre videre til sine medarbejdere som leder.

I Forsvaret bliver rigtig mange skolet på de samme uddannelser og gennem de samme karriereforløb. Det betyder ifølge forsvarschefen, at der er tendens til ensretning, fordi bestemte former og systemer kan sætte de enkelte medarbejderes personlighed og forskelligheder i baggrunden. Det vil han gerne arbejde på at ændre.

»Jeg kan godt lide, at man kan mærke hinanden. At man ved, hvad det er for nogle ting, folk indeholder. Det er måske lidt filosofisk. Men på den ene side er Forsvaret et sted, hvor man kan prøve sig selv af og have sine egne ambitioner og blive god til det, man laver. Men på den anden side er der også en risiko for, at vi alle sammen kommer til at se ens ud, fordi vi har et system, der former den samme type mennesker«, siger han.

Det er en observation, som Flemming Lentfer er blevet mere og mere opmærksom på de senere år, og det gør, at han tænker over at sammensætte og dyrke forskelligheder.

»Jeg har selv kompetencemangler, og det gør, at jeg skal prøve at finde nogle mennesker, der ikke ligner mig, men er anderledes og har nogle andre idéer og nogle andre måder at gøre tingene på. Det styrker i virkeligheden den samlede opgaveløsning. Så der er ikke behov for ensretning fra min side«, siger han.

Behovet for at samle forskellige mennesker med forskellige kompetencer omkring sig har Flemming Lenfter oplevet igennem hele sin chefkarriere. Ikke mindst da han var chef for Forsvarskommandoens Operationsstab og sad med det endelige ansvar for at sige ja eller nej, når de udsendte danske F16-piloter skulle smide bomber over Irak. Beslutningerne skulle belyses i fællesskab, men i sidste ende var det ham selv, som sad med afgørelsen, der kunne betyde forskellen mellem liv og død på jorden.

»Der skal man lære at hvile i sig selv og tro på, at man træffer de beslutninger i god tro. Den ro kommer over tid. Det er i hvert fald min erfaring. Det kommer af, at man kender de folk, man har udsendt, godt. At man har haft en masse snakke på forhånd, og at alle er trygge ved det, vi laver, og at vi stoler på hinanden«, siger Flemming Lentfer.

Opgør med a-, b- og c-hold

Forsvaret har de sidste mange år deltaget i en række hårde internationale missioner. Det tidligere Jugoslavien, Libyen, Irak og Afghanistan er blandt de steder, hvor danske soldater har været udsendt, eller danske fly har kastet bomber. Alene indsatsen i Afghanistan kostede 43 danske soldater livet. Men den nye forsvarschef har aldrig selv været udsendt.

Derfor vil en række af de allervigtigste beslutninger, som han kommer til at stå over for som Forsvarschef og dermed øverst chef for de udsendte danske soldater, skulle træffes uden en personlig erfaring fra lignede missioner. I det omfang at det er en mangel, må han kompensere ved at sætte det rigtige hold.

»Det betyder, at jeg er nødt til at omgive mig med mennesker, der har den erfaring og det sand i støvlerne, som skal til for at forstå, hvad det er, der bliver tænkt og gjort, når vi er ude i den ende af vores opgaveløsning«, siger han.

Han har dog en bekymring i forhold til, hvordan de mange forskellige ansatte i Forsvaret med forskellige baggrunde og ikke mindst erfaringer ser på hinanden.

»Jeg kan godt blive en lille smule bekymret for retorikken om, at vi er et a-, b- og c-hold i Forsvaret. Altså, at nogle har været af sted på finere missioner end andre eller har taget de allertungeste opgaver, hvor man personligt har været mest udsat. Det er rigtig forskelligt, hvad det er, vi går rundt og laver, og jeg tror, at vi skal respektere hinandens fagligheder, for vi kan ikke understøtte dem, der laver det allerfarligste, hvis der ikke er masser af teknikere, logistikere og andre specialister, som er bagved. Deres indsats er lige så vigtig«, afslutter Flemming Lentfer.