Kasper Hjulmand: Jeg bliver aldrig best pals med mine spillere

»Et godt fodboldhold er et virkeligt godt billede på rigtig mange ledelsesting, for eksempel når man taler om vigtigheden af at få forskellige personligheder til at arbejde optimalt sammen.«

Ordene kommer fra landsholdets træner Kasper Hjulmand, der i november sidste år kronede sin imponerende karriere med titlen som Årets Leder 2021.

En pris, han fik, fordi juryen opfattede ham som ’et forbillede inden for ledelse’, der har formået at ’skabe begejstring og følgeskab’ og som er lykkedes med at få hele nationen med sig, ’ikke bare med flotte resultater på fodboldbanen, men med en positiv og ambitiøs fortælling, der tapper direkte ind i vores allesammens værdier’, som det hed i begrundelsen.

Kasper Hjulmand har med andre ord papir på, at han ikke alene er en succesrig fodboldtræner, der senest førte Danmark til semifinalen ved EM sidste sommer; han er også en exceptionelt dygtig leder, som andre ledere i både små og store virksomheder kan lære en masse af.

For eksempel når det gælder vigtigheden af at få et fodboldhold – eller en virksomhed eller organisation - til at fungere optimalt. Og som en enhed.

»Jeg er jo så miljøskadet, at jeg mener, at alt kan forklares med fodbold. Sammensætningen af et fodboldhold består både kompetence- og personlighedsmæssigt af forskelligheder. Det er utroligt vigtigt at være bevidst om. Et godt fodboldhold er altid en virkeligt god kombination af personligheder. Hvis allesammen lignede hinanden, og der kun var en type på banen, ville man aldrig få det bedste hold. Et hold med 11 angribere ville jo aldrig vinde en kamp,« siger Kasper Hjulmand i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

11 mand, der tænker det samme

I landstræneren optik er det bedst trænede fodboldhold det hold, hvor 11 spillere tænker det samme om den situation, de er i.

»Et eksempel kunne være, at på det dårligt trænede hold tænker den ene spiller, at han skal op og score, men de andre tænker: ’Nu beholder vi bolden«, siger han.

Tidligere i sin trænerkarriere benyttede Kasper Hjulmand sig af professionelle personlighedstests til at zoome ind på de enkelte spilleres styrker og svagheder.

»Det er et godt værktøj til tale om forskellighed, men der er også en risiko for, at man så begrænser den enkelte spiller. ’Du er blå, og derfor er du sådan og sådan’. Det er for unuanceret for mig. Jeg mener ikke, at mennesker kan puttes i kasser, så jeg arbejder mindre formelt med forskellighed i dag, men jeg har det altid med mig som en måde at se på mennesker på,« siger Kasper Hjulmand.

I dag foretrækker landstræneren at finde ud af så meget som muligt om den enkelte spiller på andre måder.

»Jeg tager rundt til dem ude i klubberne, ser dem træne, snakker med dem jævnligt, og finder på den måde ud af, hvem er de, så jeg kan sammensætte holdet på bedst mulige måde. Både det rent fodboldmæssige og det personlige er ekstremt vigtigt.«

Regnearkstyper og kunstnerne

Ifølge Kasper Hjulmand er han meget bevidst om, hvordan han håndterer hver enkelt spiller, fordi de alle lærer og præsterer forskelligt.

»Nogle er ekstremt detaljeorienterede regnearkstyper, der helst skal have svar på alt. For at det hele skal give mening for dem, må jeg også komme med de svar. Andre er kunstnere, og skal føle frihed. Hvis jeg kommer med de samme regneark til dem, føler de sig fuldstændig bundet og låst. Her handler det mere om at massere nogle ting ind under træningen, og så skal man frisætte dem, når de spiller, netop fordi de er kunstnere,« siger Kasper Hjulmand og tilføjer:

»Når jeg arbejder med forskelligheder og profiltyper, handler det i bund og grund om at finde ud af, hvad det er for nogle mennesker, hvordan de opfatter tingene, hvordan de lærer bedst og hvordan de spiller bedst.«

Også når det kommer til landstrænerens egen personlighed, er han meget bevidst om både styrker og svagheder.

»Jeg er helt klart entreprenør-typen. Jeg får ekstremt mange ideer og fungerer bedst, når jeg er fri til at kunne tænke frit. Det betyder også, at jeg ofte har rigtig godt af at have nogen ved siden af mig, som er regnearks-typen; altså som er detaljeorienterede og som kan drifte fantastisk hver dag,« siger Kasper Hjulmand.

Ud over at være entreprenøren, er han også selv udpræget ekstrovert og er meget opmærksom på, at han som udgangspunkt nemmest kan omgås mennesker, der ligner ham selv på det punkt.

»Jeg er selv meget åben, og har derfor nemmere ved at forstår dem, som er ekstroverte og som ligner mig selv. Til gengæld har jeg sværere ved at læse de meget introverte systematikere, som ikke viser følelser i samme grad,« siger Kasper Hjulmand.

Ikke et kammeratskab

I forbindelse med kåringen som Årets Leder fortalte Kasper Hjulmand i vinderinterviewet, at han opfatter ledelse som en holdsport, og at alle omkring holdet – inklusive staben – har en ligeværdig andel i landsholdets succes.

For landsholdets træner er det helt afgørende, at hans forhold til holdet er baseret på tillid og ærlighed. Men beslutningerne om træningerne, spillestil, taktik og ikke mindst hvem, som skal spille, hviler på ham. Derfor kan der ikke være tale om et magtfrit rum.

»I sidste ende er det mig, der har magten over spilletiden, og det er det, der er allervigtigst for spillerne. Som fodboldtræner kan du aldrig blive best pals med dine spillere. Det kan aldrig blive et kammeratskab. Men de skal vide, at jeg er ærlig og vide, at de kan stole på mig. At det, jeg siger, er det, jeg mener. Og at jeg også forventer at det, de siger, er det, de mener,« siger Kasper Hjulmand.

For ham er det en illusion at forestille sig et magtfrit forhold mellem chef og medarbejdere.

»Det kan aldrig blive magtfrit, men det kan blive tillidsfuldt og det kan blive hudløst ærligt. Min opgave er at hjælpe og understøtte mine spillere og staben, så godt jeg kan, så de kan udvikle sig hver dag og blive de bedste, de kan blive, og byde ind til fælles bedste.«

Ambitionen om hele tiden at udvikle sig selv og sit hold er en pointe, som Kasper Hjulmand mener at andre med fordel kunne tage til sig.

»Jeg tror egentlig, at mange virksomheder og organisationer glemmer at træne. Hvis du skal være dygtig til noget, skal du træne og fejle. Og du skal være opmærksom på, at træningen skal ske kontinuerligt,« siger Kasper Hjulmand.

Med fodboldlandsholdet er han lykkedes med at få hele holdet og staben – og faktisk også hele den danske befolkning – til at købe ind på en vision, han formulerede, allerede inden han begyndte i jobbet.

Alle skal dele samme vision

Med inspiration fra blandt andet Liverpool FC, der lykkedes med at føre klubben til tops med afsæt i de værdier, der kendetegner den engelske havneby, satte han sig for at undersøge, hvad der kendetegner Danmark. Og formulerede efterfølgende nogle værdier, som holdet i dag bruger som rettesnor, både når de spiller på banen eller kommunikerer med omverdenen.

Både for Hjulmand personligt og som leder er det en altgørende præmis i jobbet, at alle omkring ham er enige om og deler en fælles vision.

»Der, hvor det rigtigt spiller i de dygtigste fodboldorganisationer, uanset om det er landshold eller klubber, er der, hvor alle deler drømmen. Jeg har også selv behov for at kunne dele en drøm med dem, der er over mig – altså ejerskabet – for så kan jeg få folkene under med mig, eller sammen med, vil jeg hellere sige,« siger Kasper Hjulmand og fortsætter:

»Der er selvfølgelig også noget håndværk, der skal være i orden. Det er fundamentet. Det nytter ikke noget, at jeg kan få nogen til at se en drøm, hvis jeg ikke kan finde ud af at træne fodbold.«

I mange af hans tidligere trænerjob har Kasper Hjulmand selv været med til at definere retningen – eller drømmen om man vil – helt fra scratch. Det var tilfældet i blandt andet Lyngby og FC Nordsjælland og altså senest på landsholdet. Men faktisk ville ønskescenariet være at komme til en klub, hvor alt det grundlæggende arbejde allerede var gjort.

»Optimalt set vil det være sådan, at man som træner bliver præsenteret for en organisation, der har styr på, hvem de er og har styr på retningen, og derfor henvender sig til mig. Så ved jeg, om jeg passer perfekt ind eller ej. Men hidtil har jeg de fleste af gangene selv skullet være med til at skrive det narrativ; billedet af, hvem vi er og hvad vi gerne vil opnå sammen.«

»Jeg er her ikke for at have et job«

Erkendelsen af, at han kun kan fungere optimalt, hvis han er i en organisation, der vil samme sted hen som ham, fik han i Tyskland. På den hårde måde. 

I 2014 landede han, hvad han troede var et drømmejob i Bundesligaklubben Mainz 05. Men efter blot 24 kampe forlod han klubben igen, fordi han og Mainz-ledelsen så meget forskelligt på tingene.

Selv om opholdet i Mainz udviklede sig skævt, gav det Kasper Hjulmand en vigtig indsigt:

»Det var sindssygt udviklende for mig, for jeg fandt ud af præcist, hvem jeg er, og hvor jeg sætter grænsen. Jeg har det grundlæggende sådan, at jeg som leder skal være 100 procent loyal over for den organisation, jeg er i, altså overfor bestyrelsen og ejerskabet. Hvis jeg af en eller anden årsag ikke kan være 100 procent loyal, skal jeg ikke være der. I Mainz forsøgte jeg at twiste mig selv og fandt ud af, at det kunne jeg ikke være i,« siger Kasper Hjulmand.

Kaspers assistenter spurgte ham, om han ikke kunne prøve at udnytte situationen til egen fordel – og se bort fra de fundamentale uenigheder der var, for at beholde jobbet og måske tage næste skridt i karrieren.

»Men det er slet ikke sådan jeg tænker; jeg er fuldstændig ligeglad. Jeg går ikke strategisk og tænker på, om noget er dårligt for min karriere, eller hvad der er det rigtige næste skridt. Jeg er her ikke for at have et job, men for at gøre noget godt for dem, der har ansat mig. Indtil jeg ikke er der mere, gør jeg alt, jeg kan, i mine vågne timer for at hjælpe dem, jeg har omkring mig, med at opnå de gode resultater, opnå noget godt for andre. Det er det, der driver mig, og hvis der er nogen, der kan bruge det, gør jeg alt for dem,« siger Kasper Hjulmand og tilføjer:

»Hvis jeg får at vide, at jeg ikke kan bruges, eller hvis jeg selv føler, at det er ubehagelig situation, fordi jeg ikke kan være i mig selv, så er jeg meget hurtigere nu til at finde ud af det og træffe en beslutning og komme videre – i stedet for at spilde tiden et sted, hvor jeg ikke har det godt. Så er jeg heller ikke selv den bedste version af mig selv.«

Du skal være tæt på besat

Kasper Hjulmands kompromisløse tilgang til trænergerningen har – for det meste – skabt store resultater. Men han er også meget ærlig omkring de private omkostninger, der følger med en så passioneret tilgang til arbejdslivet.

Siden han fik sin første søn i 1998, har han været væk fra hjemmet 42 weekender om året og har stort set ikke holdt ferier sammen med familien, fordi vinterferier, påskeferier og sommerferier har været fyldt op med fodbold.

Da han umiddelbart efter bruddet med Mainz 05 cyklede en tur med sin datter Liva, slog det ham, at det var første gang nogensinde, han havde brugt tid sammen med et af sine børn en lørdag formiddag. Han beskriver da også ligeud sin passion for jobbet som ’en pestilens’ for hans sociale liv.

»Det er en kæmpe pris at være så meget væk fra dem, jeg har allerkærest. Jeg spørger stadig selv, om det er det rigtige at gøre, at bruge så meget tid på min passion. Det er et af de største dilemmaer i mit liv, at det har så stor en pris. Jeg synes ikke selv, at jeg har været nok hos min bror og hos mine egne børn. Jeg har misset to fødsler og har ikke kunnet sige, om jeg kom til mine sønners konfirmationer,« siger Kasper Hjulmand.

Hvor han i starten af karrieren oplevede, at det ene trænerjob tog det andet, er han i dag 100 procent bevidst om sine valg. Og klar over risikoen for at passionen tager helt over, hvis han ikke giver sig tid til refleksion.

»I det her job bliver du nødt til at være tæt på besat, og tænke fodbold 24 timer i døgnet. Det er simpelthen nødvendigt, hvis du virkeligt vil lave resultater, som er bedre end man kan forvente. Jeg er 100 procent bevidst om, at det har den pris, men jeg synes stadig at det er svært, at mit tunnelsyn kommer med så stor en omkostning.«